Schwerpunkt Fütterung: Erfolgreich Füttern mit wenig Aufwand

Betriebsführungsinstument am Beispiel der Rindviehfütterung

Riesige Papierberge mit langen Zahlenkolonnen versperren die Sicht auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren. Oft genügen jedoch einfache Kontrollsysteme, um den ganzen Betrieb oder auch einzelne Bereiche im Griff zu haben. Mit «Milchstrasse 2010» ? einem neuen Beratungsangebot des LBBZ ? können Milchproduzenten, durch einen Berater begleitet, ihre eigene zukünftige Stra-tegie entwickeln, Checklisten und Kennzahlen ausarbeiten und das Ganze umsetzen.

Praktisch ist es, wenn es für das ganze Unternehmen oder einzelne Teilbereiche ein vergleichbar einfach handhabbares Konzept gibt. Ein Steuerungs- und Kontrollsystem, mit dem sich der Be-triebsleiter regelmässig ? wöchentlich, monatlich, jährlich ? anhand weniger Kenngrössen davon überzeugen kann, dass die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Tagesgeschäft im grünen Bereich sind.

Einfache, schnelle Kontrolle
Die «Milchstrasse 2010» bedient sich eines Kontrollinstrumentes «Balanced Scorcard», das spe-ziell für die einfache, schnelle Kontrolle entwickelt wurde. Es wurde bis heute schon vielerorts er-folgreich in nichtlandwirtschaftlichen Unternehmen eingesetzt. Da harte Fakten und weiche ? oft nur indirekt messbar ? Faktoren erfolgswirksam sind, müssen diese ausgewogen in die Planung, Steuerung und Kontrolle einbezogen werden.

Individuell, betriebsspezifisch
Ist ein solches Controlling-Konzept erarbeitet, steht dem Betriebsleiter ein individuelles, auf den einzelnen Betrieb und seine speziellen Voraussetzungen ausgerichtetes Instrument zur Verfügung. Hierbei nimmt der Betriebsleiter seinen Betrieb aus verschiedenen Perspektiven unter die Lupe, entwickelt Ziele und Kenngrössen. Diese sollten so übersichtlich sein, dass sie auf ein Blatt Papier passen, das jeder Landwirt in seine Taschen stecken oder über seinem Schreibtisch aufhängen kann.

Häufig gilt eine Kenngrösse als das Mass aller Dinge
Beispiele: Der Milchviehbetrieb, für den die durchschnittliche Milchleistung der Herde (kg Milch pro Kuh und Jahr) hohe Priorität hat. Der Ferkelproduzent, dem nichts über die durchschnittliche An-zahl abgesetzter Ferkel pro Sau und Jahr geht. Oder der Ackerbauer, dessen Erträge in dt/Are das Thema Nummer ein sind. Solche Unternehmen gehören häufig zu den gut geführten. Wer sich jedoch ausschliesslich an produktionstechnischen Erfolgsgrössen orientiert, riskiert die Schieflage seines Betriebes. Vielfach vertrauen diese Betriebe darauf, dass sie Kapital bilden und Gewinne ausweisen. Sie übersehen jedoch, dass bereits seit einigen Jahren Eigenkapitalverlust geschrieben wird und nicht genügend Mittel vorhanden sind, die Schulden ausreichend zurückzubezahlen, den Familienverbrauch zu begleichen und in Wachstum zu investieren. Um dieser Gefahr vorzubeugen und dauerhaft er-folgsorientiert arbeiten zu können, kann ein Controlling sehr nützlich sein. Der Weg zum eigenen Kontrollsystem ist nur fünf Schritte lang:
1) Ausgangslage analysieren
2) Ideen entwickeln
3) Weitere Schritte planen
4) Entscheid fällen
5) Umsetzen und realisieren

Beim ersten Schritt werden die Stärken und Schwächen mit Blick auf die heute geplante Ausrich-tung ermittelt. Dabei stehen die Unternehmensziele der Betriebsleiterfamilie wie «Wir wollen auch in Zukunft von der Milchviehhaltung leben.» an erster Stelle. So sieht zum Beispiel. der Milchpro-duzent seine Stärken bei einer hohen Milchleistung und einem guten Herdenmanagement. Zudem möchte er auch weiterhin einen guten Milchpreis mit Zuschlägen erzielen. Verbesserungspotential ortet er bei den Kraftfutter- und Tierarztkosten. Wie ein Faktor eingeordnet wird, ist von der persönlichen Bewertung und der individuellen betrieb-lichen Situation abhängig. So können hohe Milchleistungen oder Silomilch eine Stärke oder eine Schwäche sein.
Beim zweiten Schritt wird das Blickfeld geöffnet und weitere mögliche zukünftige Ausrichtungen oder Produktionssystemen ? z.B. Silo/Nichtsilo, Vollweide, Bio ? ins Auge gefasst. Dabei werden auch Teilziele formuliert, passend zum Stärken-Schwächen-Profil.
Beim dritten Schritt werden mögliche Szenarien weiter ausgearbeitet und von verschiedenen Seiten wie Finanzen oder Markt beleuchtet. Einfache Zielsetzungen werden formuliert, Stärken besser zu nutzen, Schwächen abzubauen oder zu kompensieren.
Im vierten Schritt entscheidet sich die Betriebsleiterfamilie für eine Betriebsausrichtung, die ihren Vorstellungen und Wünschen am nächsten kommt.
Im fünften Schritt folgt die Umsetzung. Für das Controlling werden konkrete Kenngrössen und -zahlen aus den Zielen hergeleitet, die für die Erreichung der Ziele wichtigsten Tätigkeiten aufgelistet.
Diese Kenngrössen kann der Betriebsleiter für einzelne Betriebszweige wie auch für den gesamten Betrieb erstellen. Je nach Kennzahl kann sich diese auf eine Woche, einen Monat oder auf ein ganzes Jahr beziehen.

Was zeichnet ein gutes Controlling aus?
Die ermittelten Kennzahlen widerspiegeln die Ziele der Betriebsleiterfamilie. Sie entsprechen den Stärken und Schwächen des Betriebes. Sie sind laufend kontrollierbar und in ihrer Struktur und Zusammensetzung sehr individuell. Oder kämen Sie als Steuermann eines Schiffes auf die Idee, bei schlechter Sicht auf die eigene Navigation zu verzichten und sich ? weil?s einfacher ist und sicherer erscheint ? dem vorausfah-renden Schiff anzuschliessen? Das Ergebnis wäre, hinter ihm in dessen Zielhafen einzulaufen, nicht aber den eigenen Hafen zu erreichen.

Jenifer van der Maas, LBBZ Arenenberg, Milchviehteam